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O "Documento de Sucesso": como acertar da primeira vez?

Postado em: 16/11/2011, às 12:23 por Redação

Os projetos de implantação de sistemas para automação de vendas poderão levar algum tempo, e no decorrer desse período a avaliação do progresso pode ficar confusa se os fatores que o influenciam sofrerem alguma espécie de mudança, como por exemplo: os proponentes originais do projeto deixarem a empresa, os fatores que geravam desconforto forem eliminados e esquecidos ou mesmo outras necessidades se sobreporem àqueles que deram origem ao projeto. 

A expectativa é ter aumento imediato nas vendas quando da implantação dessas ferramentas. Quando o aumento não acontece, adivinhe quem leva a culpa? O projeto de automação, claro, mesmo considerando-se que os processos passaram a ser mais efetivos e a administração de vendas se tornou mais eficiente. Vários outros fatores podem ser responsáveis pelas poucas vendas – a incompetência do “Gerente de Vendas”, produtos não competitivos, e por aí vai. Para conseguir medir o valor agregado do investimento, a empresa deve registrar todas as expectativas iniciais e delimitar o referencial para comparação futura. Se novos obstáculos fizerem essas expectativas mudarem, devem também ser registrados juntamente com as possíveis formas de ultrapassá-los.

Como um diário de bordo, é importante manter-se um registro “vivo” dos esforços da empresa em implantar o projeto de automação e manter claros os objetivos e propósitos para que estes estejam sempre alinhados às expectativas da organização. Só assim manteremos as chances de sucesso. Mais explicitamente, é necessário manter-se um “documento” através do qual se revisa e apura-se de forma contínua o progresso na implantação de iniciativas cuidadosamente planejadas que visam por um fim nos “pontos de dor” na forma com que a empresa faz seus negócios. Vamos chamar este instrumento de “Documento de Sucesso”.

Escreveu-se muito mais sobre os fracassos do que sobre os sucessos em projetos de automação de vendas.  Quando examinamos o que foi escrito, o que se consegue concluir é que muito do insucesso se deve a falhas sérias na documentação das expectativas e dos planos de ação. Um dos exemplos mais comuns são mudanças em processos ou na própria cultura organizacional que se façam necessárias para a adoção de um modelo de automação não registradas na documentação. Quando isto acontece, falhas causadas por mudanças desta natureza serão muito difíceis de serem identificadas e o sistema, é claro, será “responsabilizado”.

Na automação de vendas a questão da qualidade das informações tais como telefones, e-mails é muito importante. A tal ponto que normalmente é um dos objetivos estabelecidos para o sistema e se estabelece um novo processo de controle de qualidade que inclui muitas vezes até a contratação de um “administrador de qualidade” que irá se responsabilizar pela centralização da entrada das informações do cliente no sistema.  A empresa adquire o sistema, mas por questões de restrições no orçamento não coloca em operação o novo processo e não contrata o profissional de qualidade previsto. Para manter as coisas funcionando, permite-se então que todos os vendedores insiram informações sobre o cliente da forma como queiram. Alguns sabem fazê-lo, outros não. Muito rapidamente, as informações ficam contaminadas e incompletas, e, portanto todos se cansam de trabalhar na inexatidão. Só o “Documento de Sucesso” conseguiria explicar o problema. Sem ele, a culpa recairia totalmente no novo sistema o qual sem credibilidade, cairia certamente em desuso.

A automação de vendas aplicada com precisão deve considerar métricas claras a perseguir desde o primeiro momento. O “Documento de Sucesso” permite registrar estas métricas assim como os pré-requisitos e premissas a serem consideradas para que os objetivos possam ser alcançados. O caminho para acertar da primeira vez passa por documentar o que é necessário e, principalmente, acompanhar a evolução desde o primeiro momento. Só assim se criarão as condições necessárias para que se possa entender e corrigir erros e potencializar os acertos no momento em que o sistema entrar em operação.

Enio Klein é professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo – BSP, Dretor da K&G Sistemas e General Manager da operação SalesWays no Brasil.www.salesways.com.br

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