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Dilema do modelo de maturidade organizacional em gestão de processos nas empresas

Postado em: 08/05/2013, às 19:30 por Nilson Yoshihara,

Em diversas organizações que iniciaram projetos de BPM (Business Process Management) em consequência do planejamento estratégico, verifica-se a busca e a adoção de frameworks que avaliem a maturidade da instituição em gestão de processos. Entretanto, não são raros os casos onde o posicionamento da organização nos níveis iniciais de maturidade é utilizado como justificativa para o início tímido, isolado, sem envolvimento da alta direção e com pouca estrutura de pessoas e suporte tecnológico adequado para a iniciativa BPM.

O risco que se corre ao iniciar timidamente um projeto BPM corporativo é o mesmo não deslanchar ou demorar muito tempo para atingir resultados significativos. A abordagem de processos tem grande ênfase em mostrar a visão ponta-a-ponta dos processos, o que significa "romper" com a visão funcional da organização, diminuindo os impactos negativos das unidades trabalharem como silos. A quebra desta visão ultrapassada implica em conhecer as interfaces dos processos, proporcionando uma visão clara de como o fluxo de atividades envolve os atores na organização. Para promover esta integração, é essencial que o BPM tenha caráter corporativo e que se consiga o apoio da alta direção. Este cenário contradiz os esforços setoriais e tímidos das ações que não contam com o apoio institucional.

É possível começar projetos de BPM corporativos com iniciativas menores, mas isso não significa começar sem abordagem institucional e recursos adequados – pessoas capacitadas e ferramentas robustas – que possibilitem o rápido desenvolvimento do projeto na organização. É cada vez mais imprescindível que ações ligadas à modernização da gestão gerem resultados rápidos e objetivos, o que torna necessário que os projetos de implantação de BPM tragam benefícios tangíveis e possam crescer rapidamente – e de forma estruturada.

Existe também o equívoco de pessoas que justificam a atuação discreta de iniciativas de BPM pela falta de maturidade organizacional no assunto. Mesmo sendo um argumento válido, é também verdade que não se deve esperar que a organização atinja a maturidade desejada por si só, com o passar do tempo. O nível de maturidade em BPM de uma organização depende também das pessoas envolvidas promoverem sua evolução. Se você não tem um escritório de processos, fomente a sua organização para que haja a institucionalização de um. Se seu escritório tem atuação burocrática, busque modelos de governança que automatizem seus trabalhos de modelagem de processos. Justificar que a organização não tem maturidade suficiente para adotar um modelo estruturado de governança de processos somente retarda a evolução da organização neste quesito. Normalmente, não existe um problema de maturidade, e sim de convencimento da alta cúpula da organização sobre os benefícios de se adotar soluções estruturadas e robustas para a abordagem de processos.

Desta forma, é preciso utilizar o framework de maturidade em processos com sabedoria. Os modelos servem para que as organizações possam planejar sua evolução. Não devem ser utilizados como argumentos para que iniciativas de BPM corporativas sejam esforços heroicos de poucas pessoas, com pouca influência organizacional e sem a estruturação necessária. São importantes os questionamentos: se você vai iniciar um projeto de BPM na sua organização, você tem a infraestrutura e patrocínio adequado para alcançar os benefícios da iniciativa? Se você não tem estes requisitos, você consegue convencer os patrocinadores do projeto de que existem benefícios na abordagem BPM para a empresa? Vale a reflexão.

Nilson Yoshihara, consultor de Pré-Vendas da Software AG Brasil

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